De volta para o Futuro
18/09/2008 - Alessandra Assad
Porque a Tupperware precisou ressuscitar práticas do passado para garantir a saúde de suas vendas

Você conhece o ditado que diz que às vezes é preciso dar dois passos para trás para poder dar quatro para a frente? Há 10 anos a operação da Tupperware no Brasil era tão grande e forte quanto a do México ou da Alemanha, maiores mercados mundiais da marca. Hoje, a companhia vende cerca de 20% do volume de 96, considerado o melhor até hoje no País. Mas, o que aconteceu nos 12 anos seguintes? Por que a Tupperware perdeu mercado?

A razão principal foi perder o foco do carro-chefe do negócios que era a força de vendas e o modelo das reuniões. O crescimento do segmento porta-a-porta e os números apresentados por um mercado paralelo ainda não explorado, foram sedutores a ponto da companhia mexer em toda a estratégia de vendas, esquecendo-se de avaliar o principal: a natureza do seu negócio e as peculiaridades dos seus produtos.

Tanto se fala hoje sobre os conceitos de estratégia, sobre a importância da inovação para garantir a sua competitividade, que é de se pensar como pode aquela que ficou marcada para a história como uma marca que de tão forte, virou sinônimo de recipiente plástico para guardar alimentos, de repente, ficar quase perdida e sem identidade? Tudo isso porque decidiu mudar sem antes pensar em uma estratégia que fosse compatível como o modelo do seu negócio. E quando paramos para pesar todos os riscos que envolvem as mudanças, chegamos à conclusão de que a única forma de ter mais segurança é conhecer muito bem todas as variáveis que envolvem o processo da mudança. Talvez este tenha sido o principal pecado cometido pela Tupperware.

Diferenças enfrentadas
Cosméticos porta-a-porta Tupperware
O catálogo pode ser deixado na mão do consumidor/consumidora Não basta mostrar o catálogo. A demonstração do produto e dos diferenciais é essencial
Pode ser vendido diversas vezes para a mesma pessoa, o que facilita a venda por delimitação geográfica Como a durabilidade dos produtos é grande, torna-se inviável visitar sempre as mesmas pessoas, já que a freqüência de compra é menor
Diferencial está no posicionamento em conveniência / facilidade de acesso Diferencial está no posicionamento em excelência de produto
Motivador de compra principal: prazer Motivador de compra principal: aprovação social
Proposta de valor emocional Proposta de valor com foco na credibilidade
Cliente busca preço e qualidade Cliente sabe que custa mais caro e paga por isso
Venda transacional e ou/ consultiva Venda exclusivamente consultiva
Difícil de medir a lealdade do cliente Lealdade do cliente pode ser medida
Pode ser vendido no varejo que ainda é competitivo Perde a competitividade se vendido no varejo


Iniciativas inovadoras - Vários estudos apontam que mais de dois terços das iniciativas de mudança fracassam. Dizer que existe uma receita de bolo para aplicar para os projetos de mudança é algo bem equivocado, uma vez que cada mudança traz consigo uma situação específica e singular.
A história, que começou 1946, quando um americano chamado Earl Tupper lançou no mercado uma linha de utensílios plásticos que traziam como diferencial o sistema de fechamento "selante", ideal para proteger os alimentos do ambiente frio das geladeiras (a inovação já fazia parte do DNA da empresa). Como o sistema precisava de explicações técnicas, o que chamamos hoje de venda consultiva, aos poucos os Tupperware’s foram saindo das lojas de departamentos para ingressarem nas residências, animando reuniões nas quais os benefícios dos produtos podiam ser demonstrados com facilidade.
Não demorou muito e as vendas cresceram. Mas o grande impulso só foi conquistado com a contratação de uma dona-de-casa também inovadora chamada Brownie Wise, que, foi quem transformou as reuniões tão populares quanto os produtos, virando fenômeno mundial de vendas e ficando conhecida como uma gigante do setor e sinônimo de produtos plásticos de qualidade em diversos países.

Mais do que potes plásticos - O mercado cresceu e pequenas empresas nacionais fabricantes de potes plásticos se consolidaram, sem falar na quantidade de fabricantes menores que abastecem os mercados R$ 1,99. A concorrência começou a incomodar vendendo produtos similares a preços muito inferiores, ao mesmo tempo em que o mundo começou a sinalizar processos rápidos de mudanças: as donas-de-casa descobriram o mercado de trabalho, os hábitos, a culinária, o tempo e o convívio social começaram a se perder, e as reuniões, antes tão animadas, começaram a passar por um processo de morte por “estrangulamento”. Elas já eram percebidas como algo pouco compatível com os tempos modernos, lembrando histórias que ficaram para as mães e avós contarem. E agora, como mostrar que o produto é único, que a matéria-prima utilizada é selecionada e que tem garantia de 10 anos?
A Tupperware foi em busca de soluções. Acompanhe o que eles fizeram ao longo desses 12 anos para que suas vendas voltassem a crescer:

Volta às origens - Esta foi uma das soluções que a companhia encontrou para recuperar as vendas no mercado brasileiro e voltar a crescer. Hoje as "Reuniões de Tupperware" voltaram a ser a principal arma de marketing da marca e já são responsáveis por um crescimento de 50%.

Reuniões reinventadas - Embora nos Estados Unidos ainda se defenda a importância das "Tupperware parties" (reuniões Tupperware), não é novidade que o time feminino mudou e as necessidades das compradoras também. Foi preciso adaptar essas reuniões à realidade das mulheres modernas e do país. As revendedoras têm mais liberdade para dar o seu toque aos encontros. Vale aula de culinária, happy-hour com caiprinha e até despedida de solteira. A falta de tempo das consumidoras não significa que tenham perdido o gosto pelo encontro com as amigas ou reuniões femininas.

Recuperação das vendas - O Plano de recuperação das vendas precisou de um aumento de quase 100% nos investimentos em eventos e outras formas de incentivos para as 60 mil revendedoras do Brasil. Isso só nos últimos dois anos. Em paralelo, foi necessário ainda um investimento em marketing institucional, que se consolidou com a contratação do apresentador de TV Edu Guedes, marcando uma nova fase. Ele foi eleito o "padrinho" da marca no Brasil.

Novos canais - Nos Estados Unidos, a internet já passou a ser utilizada pela matriz, ainda que apenas para as revendedoras repassarem seus pedidos. E a televisão já está nos projetos da Tupperware. Mas aqui no Brasil esta realidade ainda vai demorar um pouco para acontecer. O que temos por aqui são as reuniões coletivas, o atendimento individual e a prestação de serviços através do Fale Conosco (www.tupperware.com.br).

Crescimento com rentabilidade - Aumentar vendas não significa necessariamente aumentar a lucratividade. Pensando nisso, a Tupperware também realinhou os valores e dobrou os preços de 2004 para 2005. Foi o que permitiu que os investimentos voltassem a acontecer. Em 2007, a empresa faturou R$ 105 milhões, 52% mais do que em 2006, e a meta para este ano é crescer mais 50% . Em 2006, conquistou o equilíbrio financeiro, mas só voltou mesmo a lucrar no ano passado.

Aumento da produção local - Hoje cerca de 80% dos produtos vendidos no Brasil são produzidos aqui, mas a meta é aumentar este número para 2009. A fábrica brasileira já abastece os mercados argentino, boliviano, uruguaio e chileno.

Mix de produtos - Nos anos 90 o grupo também sofreu mundialmente queda nas vendas. Reagiu mostrando ao mercado que era capaz de criar novas linhas de produtos, como potes para microondas, para freezer, xícaras, jarras, copos e outros que aproveitavam a mesma matéria-prima, representados pelo plástico duro (policarbonato).

Participação de mercado - A entrada no segmento de beleza também renovou o negócio, aumentando a participação de mercado. O primeiro movimento nessa direção ocorreu em 2001, com a compra da BeautiControl. Em 2006, o grupo passou a vender no Brasil cosméticos da marca Fuller, que tem diretoria separada e o projeto de uma fábrica própria em 2009. O grupo americano já conta com seis marcas na área de beleza. Desde 2005, a companhia mudou o nome para Tupperware Brands, reforçando a imagem de uma empresa de vendas diretas de marcas e categorias múltiplas.

Números do mercado
- O aquecimento do mercado e crescimento do poder de consumo da base da pirâmide social, beneficiou o mercado de utilidades domésticas plásticas. Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria do Plástico (Abiplast), o setor movimentou R$ 3,4 bilhões no ano passado. A Plasvale, que pertence ao grupo Lince, de Santa Catarina, tem expectativa de aumentar o faturamento entre 12% e 14% este ano. A Plasútil, de Bauru, São Paulo, espera crescer entre 15% e 18%.
- Nos últimos 10 anos, mais de 50 empresas entraram no mercado, em sua maioria, são pequenas indústrias, que fabricam potes sem marca vendidos no pequeno varejo, como lojas de R$ 1,99.
- As vendas de recipientes plásticos em supermercados triplicaram de 2003 a 2007, e em hipermercados aumentaram mais de quatro vezes.
- A Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD) informou que o segmento de "cuidados do lar", que inclui a categoria de plásticos, movimentou R$ 757 milhões em 2007, com expansão de 17%, sobre 2006. A fatia dos produtos para a casa, no total das vendas diretas, passou de 4,9% em 2005 para 6,1% no ano passado.
- A Tupperware está presente em mais de 100 países, 7 mil funcionários e faturamento anual de US$ 1,2 bilhão.

O que fazer depois de uma tentativa frustrada de mudança?
Segundo John Kotter, autor do livro O Coração da Mudança o melhor é ser sincero consigo mesmo: reconhecer o fracasso e tentar aprender com os erros. Isso é exatamente o oposto de esconder a falha ou jogar a culpa sobre os outros. É preciso admitir a realidade, transmiti-la a toda a empresa e voltar a tentar a mudança, tendo os erros cometidos em mente.
Para Robert Sutton, professor de Administração em Stanford, a chave do sucesso a longo prazo não é a habilidade de inventar novos produtos ou serviços, mas sim a capacidade de adaptação, inventando novas formas de pensar, agir e de descobrir quando é o momento de inovar, ainda que isto compreenda implementar novamente velhas práticas de sucesso.
Podemos concluir que para mudar, não basta criar o melhor plano estratégico e o melhor plano tático. Para conseguir os resultados desejados, é preciso compreender profundamente o aspecto humano da gestão da mudança, que envolve o alinhamento entre a cultura, os valores, as pessoas e o comportamento da empresa. E isso muitas vezes representa voltar para o passado em busca da construção de um novo futuro. Pense nisso!

Box
Como descobrir o que deve ser mudado?

Aqui vai um exercício para você! Pense na maneira como a empresa ou você mesmo opera na atualidade. Agora, imagine a que distância chegaria caso os seus sonhos se realizassem. Na seqüência, determine como operar com mais êxito no futuro e avalie criteriosamente os recursos a serem mudados. A idéia é estreitar o abismo entre o presente e o futuro.
Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.
 
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