Os ingredientes para uma transformação estratégica
21/04/2010 20:30:00 - Alessandra Assad
O rápido lançamento do primeiro carro bicombustível do Brasil, em 2003, pela Volkswagen, representou uma excepcional resposta à mudança do mercado automobilístico brasileiro.

O rápido lançamento do primeiro carro bicombustível do Brasil, em 2003, pela Volkswagen, representou uma excepcional resposta à mudança do mercado automobilístico brasileiro. A tecnologia do motor bicombustível, capaz de funcionar tanto com gasolina como com álcool, foi desenvolvida no Brasil por algumas empresas que investiram tempo e dinheiro em pesquisas. Foi a Magneti Marelli, fabricante de sistemas eletrônicos para controle de motor e fornecedora das grandes montadoras que atuam no País, que fechou a primeira parceria com a Volkswagen, para introduzir o motor flexível EA 827 1.6 l, que equipou o modelo VW Gol 1.6 Total Flex, lançado em março de 2003.

Analise a velocidade com que as coisas aconteceram: dois anos depois do lançamento do Gol, praticamente todas outras montadoras que atuam no Brasil já tinham lançado ou planejavam lançar modelos bicombustíveis.

Hoje, vivemos um momento em que os limites entre os setores estão cada vez mais indefinidos. Essa obscuridade, além de dificultar os passos das empresas em relação a suas áreas de atuação, permite aos que estão de fora e “antenados” com o que há de novo nos setores de tecnologia e estratégias de mercado a criação de novos produtos e serviços que atingirão um público-alvo cada vez mais interessado em praticidade e transparência. É preciso se perguntar: “Será que o que eu estou fazendo hoje permitirá que me atualize no futuro?”.

Esse raciocínio requer drásticas mudanças no comportamento geral das empresas, o que, muitas vezes, é difícil de se conseguir. Comumente, no universo administrativo, é mais difícil (e incômodo) esquecer os métodos antigos do que criar novos.

Para o professor C. K. Prahalad, reconhecido internacionalmente como um dos maiores especialistas em estratégia empresarial e negócios da atualidade, é chairman da Praja, Inc. e consultor de grandes corporações, como Oracle, AT&T, Philips, Unilever entre outras, os ingredientes para os empreendedores que desejam desenvolver um processo de transformação estratégica em suas organizações são: imaginação, paixão, coragem, humanidade, humildade, intelecto e um pouco de sorte. Para Prahalad, é importante que a empresa se conscientize, antes de tudo, de sua colocação no mercado e de quais são as probabilidades reais de liderar esse setor. “Muitos não tomam atitude inovadora justamente porque desconhecem seu papel no mercado, acreditam que simplesmente ‘atuam’ em um nicho imutável de comércio.”

As mudanças, hoje, ocorrem de modo muito mais rápido do que alguns anos atrás. Segundo Prahalad, esse ritmo pode ser útil para países em desenvolvimento como o Brasil, uma vez que eles podem “saltar” algumas etapas, ou seja, as economias em desenvolvimento têm a opção de escolher os métodos já criados pelos países desenvolvidos. Isso lhe permitiria uma maior agilidade no processo de atualização. Contudo, isso não os impede de lançar e exportar, com sucesso, seus próprios projetos.

Se analisarmos o caso da Polaroid, podemos ver que a sensação de invulnerabilidade é o “Calcanhar de Aquiles” de muitos empreendimentos. A empresa foi líder em seu setor: o doutor Edwin Herbert Land inventou a fotografia de revelação instantânea nos anos 40 e a Polaroid gozou dos benefícios da patente internacional durante muito tempo. Quando a Kodak lançou uma câmera de revelação instantânea, a Polaroid a processou e ganhou a causa. A Kodak teve de retirar a máquina do mercado e pagar uma indenização de US$ 1 bilhão. O mesmo número pelo qual, anos mais tarde, a Polaroid declararia a falência. A empresa não soube se adaptar às mudanças, pensou ser invulnerável, e foi de fato, durante 40 anos, sob o amparo das patentes. Mas o mercado mudou com o surgimento da tecnologia digital. No começo, a Polaroid não entrou neste segmento, e quando finalmente produziu câmaras digitais, elas eram muito caras e difíceis de manipular, ou seja, nada competitivas. A lenta agonia terminou com a falência e o desaparecimento da empresa.

Inicialmente, o produto Kleenex, da empresa Kimberly-Clark, estava dirigido ao mercado de cosméticos: era uma toalha para retirar a maquilagem, que se comercializava por um preço elevado. Com esse formato, os Kleenex não deram resultado, mas a empresa reconheceu rapidamente seu erro e relançou o produto sob a forma de lenços descartáveis.

E qual é a lição dessa história? Deixe que a sua intenção seja mais rápida que os fatos!

Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.
 
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